如何決定給員工多少工資

『壹』 如果你是企業老闆，你會如何給員工加工資

第一是基本工資。通過崗前培訓，根據員工具體實力，確定安排好他們的工作崗位。講課能力強教學水平高經驗豐富的老師，任高中部實驗班的老師。這些老師的基本工資要高一些，因為他們講課的內容及其輔導難度都要大一些。而講課水平稍微差一點的，按排在初中部或者小學部，他們的基本工資要低一些，因為他們付出的也少。經過一段時間的成長，成績和能力都上來了，工資會相應提高。

『貳』 如何給新員工定薪

在進行薪酬管理時，應結合企業在冊員工薪酬和各崗位特點平衡考慮，特別是新入職的員工。
1、新員工起薪的標准
▲考察以下幾個因素：
A、員工的生活費用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路；
B、同地區同行業的市場行情，如果企業的起薪低於其他企業的同等水平，則會增大招聘的難度；
C、新員工的實際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎上，應該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。
▲三種員工的起薪確定：
A、是普通的職能部門員工，比如行政文員、人事助理等等；
B、是企業非急需的專業技術人員，包括高級專業技術人員；
C、應屆大專或以上學歷的畢業生。
▲這三種員工的起薪根據企業的薪酬政策就可以確定。對於能力較強的員工，可以參照當前與其能力相當員工的薪酬確定。許多企業會考慮以崗位技能工資作為必要的補充，同時對大專或以上學歷的畢業生入職，也提供一個相應的學歷等級工資補貼方式。
2、在對急需崗位的起薪標准問題
▲相應分析：
A、如果答應了起薪要求，勢必會讓其他員工產生不滿。雖然很多企業實行了薪酬保密制度，但紙里並不能永遠包住火。如果這種作風形成一股勢力，最終妥協的辦法可能是提高相應員工的薪酬標准。
B、如果不答應起薪要求，則會失去這名技術人員，給企業造成的損失會比這位員工的薪酬數額可能會多得多。
▲有效思路和方法
A、處理這類問題，可考慮採用工資加獎金的辦法。企業可以許諾的方式為：如果按要求完成了項目，可以給這兩名技術人員發放相應的獎金。
B、不同的是，第二位技術人員的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的起薪要求數額與第一位的起薪數額之差。
C、如此方法，即可以滿足第二位技術人員的薪酬要求，也不會因為起薪問題而對其他員工的波動。但應從財務角度做好相應核算工作。

『叄』 一個公司是如何給員工制定薪水標準的

從標准化的定薪角度來講，企業確定薪資標准需要綜合進行考慮：
1.要了解企業所在行業的基本薪資標准，依據該標准確定本企業的薪資水平。比如你是汽車製造行業，如果按照食品行業的薪資標準定薪酬，可能就不是太恰當；
2.要根據自己企業的現有規模、經營狀況來確定自己薪資標准在同行業內的位置；
3.特別重要的是，要確定企業發展戰略和未來的發展目標；永遠記住一點：企業的所有管理手段都是為企業發展目標服務的。薪酬福利管理作為企業人力資源管理重要的手段和工具之一，必然服務於企業的發展戰略和發展目標。比如企業目前處於行業領導者地位，規模和知名度都在行業內很高，則即使薪資水平略低於同行業某些企業，也不會導致員工的大量流失；如果企業處於行業內的追隨者或趕超者位置時，相對較高的薪資水平必然吸引大量優秀人才加盟企業，為企業的快速發展和騰飛助力。
除卻以上需要考慮的因素外，企業薪酬水平確定還要運用一些科學合理的管理工具和方法，如工作分析、崗位評估、薪酬職等職級表等。通過這樣一種方式確定的薪酬水平相對會科學、合理和公平。
總體來說，企業定薪是非常復雜並需要慎重的事情，一般而言，企業的薪酬體系一旦定下來，企業沒有遇到大的變革時，不能隨意變更。否則任何一次薪酬體系的調整（無論調高還是調低）均會在相當長一段時間內對企業員工的工作積極性產生負面影響。
不過，如果企業規模不是很大，還處於為生存而打拚的時期，定薪酬就比較簡單：相對高薪（與同行業其他企業相比）以穩定員工隊伍，激勵工資份額在工資整體中要佔到較大比重，個別優秀員工的合理薪酬水平要足以高到激勵所有員工；特別注重薪酬的內部公平、合理，注重薪酬水平的透明化（大企業中，薪酬全部是保密的，但這一點不適合小企業）。

『肆』 怎樣制定薪資

制定經營管理人員的薪酬（包括工資、獎金和福利等）是合作社人力資源管理工作的主要內容之一。市場經濟條件下的合作社競爭，實質上就是人才的競爭。因此，對於合作社來說，合理的報酬可以起到吸引人才、留住人才和激勵人才等積極的作用。合作社在確定其經營管理人員的薪酬時，應當摒棄隨意性和傳統觀念，堅持科學性，體現公平性，把握現實性，綜合考慮各種因素，制定量化結構體系，以利於具體操作。
借鑒企業薪酬體系建設經驗，建議合作社薪酬量化結構體系包括以下內容：
（1）基本工資。即保證經營管理人員基本生活開支需求的薪酬，不能低於當地政府所確定的企業最低工資標准。
（2）崗位津貼。即給予工作人員在本崗位工作中享受的補貼性薪酬（如電話費、交通費等補助），原則上應按照各人所任職務的高低，統籌考慮分類、分檔加以制定。
（3）繳納保險。即合作社根據法律、法規和錄用合同明確的條款，由本組織負責為工作人員繳納基本養老金、基本醫療保險金、失業保險金和工傷保險費等社會保險費，其費基、費率依照有關規定執行。
（4）獎勵工資。即合作社根據一定時期內工作人員的工作成績，以及其對發展本組織生產經營所做出的貢獻，給予的獎勵性薪酬。具體可通過年度、季度經營與效益實績的考核或者履行崗位職責情況的考評，給予完成經營與效益目標任務或者考評稱職的經理、副經理、財務會計等專業技術人員，發放一次性獎金；對於超額完成經營與效益目標任務或考評優秀者，再行頒發物質獎勵，其數額由理事會研究確定。
由於各地經濟社會發展水平和合作社經濟實力等存在較大的差異，所以，如何確定合作社工作人員的薪酬，構建薪酬體系，應當堅持因地制宜，因時制宜原則，總體上把握住「死工資」（基本工資、社會保險）佔小頭，「活工資」（崗位津貼、獎勵工資）佔大頭的原則，建立有利於調動工作人員的積極性、主動性、創造性的薪酬體系。
理事長作為合作社經營管理人員，可以拿工資。

『伍』 作為領導者，如何給員工漲薪漲薪的幅度要怎麼確定

工資是剛性成本，公司要避免人工成本自由升高，就需要依據下一年度業績提高預測分析，設置科學合理的上升幅度。那樣工資增漲和企業戰略目標緊密結合，就合理不可避免工資漲上來，盈利降下去的現象。明確增漲總金額後，依據上述標准，關鍵員工多漲一些，一般員工少漲一些，這樣不但有效控制了人工成本，並且向員工展示了一個明顯的信號：薪資是自身爭取的，僅有幹得好，為企業創造財富，工資才可以越漲越大。

領域內部結構薪資：領域內部結構同崗位薪酬，是申請加薪的最佳參照。 多打聽一下其他企業的薪酬標准，查詢有關招聘平台的薪資數據，隨後再做決定 大多數情況下，假如領導會了解你的理想薪資與領導談薪，加薪幅度說是多少適合默認設置。 有效的方法或是給出一個能夠商量的波動區段。300~500或者500~1000，道別說的太滿，萬一提的要求太高把領導幹部惹事那麼就沒意思了。 以誠待人，一切也有要留個後手，讓領導有選擇的餘地。 

『陸』 如何跟員工談薪資

如何跟員工談薪資

如何跟員工談薪資，在職場上，很多員工和管理最為在意的就是薪資的談判了，這是非常關鍵的一項，所以如何談也是一門藝術，那麼下面就為大家介紹如何跟員工談薪資。

如何跟員工談薪資1

與員工談錢恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一個好消息——一筆數量可觀的分紅，或是一次當之無愧的升職——用數字衡量一個人工作的價值，到底是件苦差事。

如果做出最終決定的人不是你，那就更是格外艱難。無論是不是你的決定，有一件事可以肯定：坦誠、開放地與員工討論報酬問題，是領導層工作中十分重要的部分。

一、聽聽專家怎麼說

1、盡早提出，經常討論

與員工坐下來討論薪酬，不該讓對方感到意外。俗話說，你談得越頻繁，就越容易。建議用薪酬討論開始新的一年。探討員工如果達成了（或沒有達成）工作目標，會對分紅和加薪造成什麼影響。然後，在整個年度之內不斷核查其工作表現。這樣使得員工不會在年底被正式評估和薪資調整的決定感到意外。

第一次討論薪酬，可以考慮詢問員工對於未來一年的加薪和分紅有何預期。這有助於延緩未來的失望情緒和對薪酬區間的預期。另外，如果允許你的員工想像自己處在決策者的角色，他們更有可能做出公正的評價。

2、單獨進行業績評估

薪酬應與業績掛鉤，不過建議將這兩個主題分開討論。如果你在業績的陰影下討論收入，那就像是加入了一種雜音，你的員工只會關注薪酬。

換種思路，首先提交正式的評估，專注於個人成長和發展。然後等上一段時間再告知加薪或分紅的消息。

3、盡可能引入多人評估

人人都有幾個偏愛的員工，不過總有辦法消除那些天然的偏見。建議通過兩人或三人的小組來決定薪酬調整。當更多的人參與決策時，員工明白其中包含核查與平衡，因此這個過程保證了公平與一致。

4、討論前做好准備

新任管理人員總是因為沒有計劃貿然開始討論而犯錯誤。即使你有豐富的領導經驗，提前准備好說辭也會大有助益。寫下你的重點，提前排練。想清楚你如何在代表公司利益的同時做好你自己。

5、討論員工的價值

大多數情況下，這類談話是一個機會，告訴員工他們對公司有多麼重要。你與員工是夥伴關系，你必須讓他們知道，你十分重視他們的貢獻。清晰地表達出，你贊賞他們的工作，鼓勵他們繼續創造出新的價值。

6、提供決策依據

當員工對於加薪或分紅的調整感到失望，往往是因為他們缺乏相關信息。你可以適當與他們分享總體概況，緊貼事實，解釋行業范圍內同樣職位、具備相同經驗的人的'收入狀況。

7、准備接受負面反饋

即使你認為有個好消息要宣布，也要准備好迎接員工的情緒。這類談話容易擦槍走火。畢竟你不是聖誕老人，不能給每個人帶來他們想要的每一樣東西。

二、記住以下原則

三要：

要明確表達你在意員工的價值——不要僅僅拋出分紅或加薪的數字

要解釋做出決策的過程，使員工理解你的公正

要事先演練你的說辭，以及面對任何不滿的應對

三不要：

不要等到年底才討論薪酬問題——應該形成持續的對話

不要在業績評估的最後提出薪酬調整的決定——把兩類談話分開

不要因為員工情緒低落感到驚訝——即使你認為宣布的是個好消息，也有可能低於員工的期望值

如何跟員工談薪資2

一、部門負責人需要了解和掌握自己部門相對應的薪資結構標准和這樣設計的原因，需要對公司的整個薪資結構也要做一個了解。

從員工個體的薪資置於全公司而言，要對下屬的工資和分布情況應該，了如指掌，只有做到這樣，才能基於公司的整體分布情況，來判斷員工的薪資水平和標准，以此來發現員工有關於薪資調整想法的根本原因。

二、部門負責人要具有一定的判斷力。

如果在和員工進行薪資溝通的過程中，如果員工提出一些過分的要求的話，部門的負責人要具有一定的敏感性和判斷力，當然這一點是基於了解部門相對應的整體狀況。

三、要和員工建立，在薪資問題上的信任關系。

這一個部門負責人要學會會站在員工的立場來思考這些問題，這樣才能夠員工建立一種比較友善、信任的關系。再去和員工溝通的時候，也能保持一種更輕松的狀態。

和員工之間也能建立一種強大的信任感，員工有什麼心事也會主動地和你分享。在這樣的前提下去做薪資溝通會是非常有效的，他會很容易地將自己的內心想法表露出來。不然的話可能很難做到薪資溝通的暢通，不能得到一個具體的真實的結果。

四、要把握薪資溝通的節奏。

這種節奏的把握，主要是通過回顧這個員工的薪資狀況以及績效考核的具體情況來控制和把握的。要學會發現員工的階段性薪資需求。了解員工的心理上對薪資的期待和他的實質性需要。

要對市場上同行業的薪資水平做一個對比，然後再做出一個判斷。想要充分的把握這一點，第三點提到的兩個員工建立信任關系就顯得很重要了。當然，這一點需要人力資源部門的協助。

如何跟員工談薪資3

如何談薪資

一、找准談薪時機

很多人去面試的時候，一門心思想著薪資的事情，巴不得一開始就把這個確定下來，這個其實是不合理的。

一開始就談錢，會讓面試官覺得你缺乏誠意，而且覺得你這個人比較草率，都不知道你能為公司帶來什麼，談薪資就是不現實的。

即使一開始，有的面試官跟你談薪資這個事，你也應該委婉的去轉移話題，加深彼此的了解之後再去談錢。

最聰明的做法就是，先不談薪資，首先要做的就是讓對方先肯定你，並且確定你是對方要招的人之後，再開始談薪資的事，是最合適的，這是一個心理博弈的過程。

在這個過程中，有些面試者習慣先說出自己的心理預期，過早的揭開自己的底牌，會讓自己失去主動權，甚至你的底牌比對方的心理預期還要低，這就造成了自己的損失，所以面試時談薪資，要注重時機。

二、展現無可替代的價值

上一點說了，面試談薪資最忌諱的就是一開場就談，這個時候對方根本不了解你，不知道你的能力，是不可能答應你額高薪要求的，而且還會留下不好的印象。

所以，在談薪資之前，我們需要展現自己無可替代的價值，讓面試官覺得你值得信賴。

通過什麼才能體現出你無可替代的價值？不是你的人品有多好，人際關系處理的有多好，你可以參考一下幾點：

第一，自己之前的工作經歷中做出了什麼成績，以數據為主，不要用模糊的評價詞，例如「還行」、「不錯」、「很好」等等。

第二，在之前的工作中，自己是怎麼解決疑某項難雜症的，細節越具體越好。

第三，展示自己的作品，你是做設計的，就展示作品圖，你是寫文案的就展示自己的「10萬+」等等。

這樣一說，面試官就能充分的了解你的個人價值所在了，也就知道你到底「值多少錢」了。

三、展示附加能力

面試中展示自己的附加能力，決定你最終可以拿到高薪。

很多時候，你的專業能力，會讓面試官接受你，給你一個普通的薪資待遇，但是你的附加能力，決定著面試官能給你多少普通薪資以上的薪資。

我們公司之前就招了2名實習生，都是按照文案寫手招募的，其中實習生A給的是普通工資6000元，、而實習生B給的是普通工資6000元+1000元的技能獎金。

後來，實習生A知道了這個事，跑去問老闆，老闆給的答復就是：你除了會寫文案，還會做其它的什麼？

實習生A說我也會做視頻和海報，老闆接著表示，實習生的工資是人力部門根據面試情況定的，如果現在要求漲工資的話，需要看後期的業務能力。

事實上，在面試的時候，實習生B就表示除了會寫文案，還會拍短視頻、剪輯、策劃方案這些，所以就額外加了1000元的技術獎金。而實習生A只專注文案這一點來展示自己，自然拿不到更高的薪資。

所以，面試的時候，不要覺得對方招什麼專業的人才，你就不用去展示其它方面的能力了，很多時候，工作是一個體系，更需要一個人的綜合能力。

你擁有的附加能力越多，那你在面試的時候獲得的優勢就更多，就越能拿到高薪資，普通人展示A能力，高薪資的人展示A+B+C的能力。

在這個資源整合的時代，求職者跟公司之間的上下級關系開始變的模糊，更多的時候是一種合作的關系，既然是合作就少不了談判。

『柒』 如何計算員工工資

根據《全國年節及紀念日放假辦法》，目前我國的節日假期為11天，職工制度工作時間的計算和日工資、小時工資的折算辦法如下：(一)制度工作時間的計算年工作日為250天，計算公式為：365天-104天(休息日)-11天(法定節假日)=250天;季工作日為62.5天，計算公式為：250天÷4季=62.5天、季;月工作日為20.83天，計算公式為：250天÷12月=20.83天、月;工作小時數的計算方法為：以月、季、年的工作日×每日8小時。(二)應發工資計算平日工資計算按照《勞動法》第五十一條的規定，法定節假日用人單位應依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規定的11天法定節假日。所以工資計算過程如下：職工月計薪天數21.75天，計算公式為：(365天-104天)÷12月=21.75天;職工日工資的計算辦法為：月工資收入÷月計薪天數;小時工資的計算辦法為：月工資收入÷(月計薪天數×8小時)。加班工資的計算《勞動法》第四十一條規定，用人單位由於生產經營需要，經與工會和勞動者協商後可以延長工作時間。一般每日不得超過一小時;因特殊原因需要延長工作時間的，在保障勞動者身體健康的條件下延長工作時間每日不得超過三小時，但是每月不得超過三十六小時。用人單位與勞動者建立勞動合作關系後，應當及時地簽訂勞動合同，並就勞務工作的相關情況進行合法合理的規定，如果沒有簽訂勞動合同，則用人單位依法應當給予勞動者雙倍工資的待遇，如果用人單位不支付相關的工資待遇，勞動者可以申請勞動仲裁來進行解決爭議。

『捌』 怎樣給員工發工資最合理

法律分析：工資應該包括:1.計件工資2.獎金3.計時工資4.津貼和補貼.加班加點工資.特殊情況下支付的工資。

法律依據：《中華人民共和國勞動合同法》 第二十條 勞動者在試用期的工資不得低於本單位相同崗位最低檔工資，或者勞動合同約定工資的百分之八十，並不得低於用人單位所在地的最低工資標准。

『玖』 HR怎麼確定員工薪資

員工定資可以結合公司戰略目標，對組織架構和崗位工作分析和崗位評價，工作分析可生成崗位說明書，崗位評價可生成各崗位的職級，職等，同時結合各崗位的參評要素，擬定各職系、各崗位序列的薪酬績點。這個是內部定資策略，是第一步，也是最重要的一步；第二步就是了解目前同類行業，同類崗位的薪酬情況，確定一個大致區間；第三步將內部定資策略和外部薪酬情況相結合，確定企業自身在同類市場和同類崗位上的薪酬分位（25%，50%，75%，90%）；第四步待第三步確定後，根據已經確定的各崗位序列的薪酬績點，制定各崗位明細薪酬區間。大致就是這樣，具體執行過程可能要更細一點。

『拾』 站在人力資源部的角度考慮，員工工資如何分配比較好

站在人力資源部門角度，員工工資分配體系按員工的個人工作績效考核結果來分配比較好。

所有公司的人力資源管理中，對薪酬體系管理這一模塊操作最難。而薪酬管理又直接與員工隊伍的穩定性和工作效率相關。

一個公司的穩定和發展離不開一支穩定的員工隊伍和工作效率的提高，所以如何穩定員工隊伍及如何提高工作效率是公司管理的重要管理工作。

員工工資的分配，一定要遵照勞動分配原則，充分體現出干多與干少、干好與干壞的區別，只有這樣，才能充分調動員工的工作積極性，實現自我管理。

而要實現員工的自我管理，最有效可行的薪酬體系就是推行績效考核管理模式，以工作結果作為員工工資分配的考量，也是最能體現公平合理的原則，員工沒有怨言，企業也能進入良性發展路子。

為什麼許多傳統型企業的效率低，企業發展緩慢，除了機制、體制和管理等方面的問題外，其中固定工資式的薪酬體系嚴重削弱了員工的工作積極性，低效率的工作阻礙了企業發展。

以良好工作結果為導向，將員工工資與個人工作業績充分掛鉤，體現勞動分配的公平合理性，這是員工工資分配的最好辦法，無論對員工還是對公司都能促進發展和進步。

工資分配事關重大，要具備戰略眼光、前瞻性、有全局意識、有公平思維。做旁觀者提意見很輕松，當負責人做方案可不容易。不是方案難做，是人心難平。

兩大基本原則： 內部公平性+外部競爭性

保障外部競爭性：

保障內部公平性：

以上是工資分配的兩大核心原則，此外還有不可忽視的合法性、適應性、靈活性、可操作性等要素，具體制定上細節很多，就不展開陳述了。

歡迎關注@蘇菲職場咨詢室

樓主問的問題，涉及到人力資源管理中的薪酬管理模塊，實質又會牽扯到人力資源管理中的工作分析、崗位職責、崗位評價等模塊，稱的上是是一個系統的薪酬供給與分配模塊。在決定員工工資分配之前，至少要設計出一套比較合理的薪酬體系，要堅持公平、公正又不失外部薪酬競爭力的設計原則，還要依據崗位價值大小、個人素質能力、企業薪酬供給能力、外部薪酬供給能力、企業一個時期內的戰略或策略等要素又要充分考慮薪酬構成結構（視崗位而定可考慮基本工資、崗位工資、技能工資、績效工資、獎金、加班工資、津貼等要素）來設計出一套具有鮮明崗位特色又能極大挖掘個人潛力、充分發揮個人主觀能動性的的寬頻式薪酬體系。體系設計出來了，薪酬或者說工資分配的問題也就迎刃而解，照葫蘆畫瓢，對號入座，比如生產部門一線員工的工資可採取按勞分配、多勞多得、質量與效率、效益相結合的分配原則，具體可採取基本工資+計件+超產額度獎勵+績效工資+加班津貼+其他的工資結構模式……

員工薪酬因崗位設定，基本工資加獎金績效，股權激勵。

這個問題是我目前正在考慮的。

首先，績效考核是必須的，沒有考核怎麼發工資，沒有考核就沒有公平性可以說。

其次，要採取獎金包的方式，讓部門領導有充分的權利可以調動員工的積極性。

最後，建立公司到部門，部門到個人的指標分解體系。

首先站在人力資源部的角度考慮這個出發點就是錯誤的了

如果站在自己部門的角度，以個人利益為先，那就變成了順從老闆或者領導的意思，以滿足領導想法為前提去制定策略了，這樣的出發點制定的措施往往就容易出問題了。

要說制定薪酬策略，最簡單的描述無非就是一個從員工的角度出發考慮，另一個從公司整體的角度出發考慮，最終達成一個綜合妥協的最佳方案。

從員工角度出發的關鍵點

一個就是薪酬是否具備外部的市場競爭力，能否讓員工滿意

另一個就是薪酬的內部公平性了，是否讓員工會感覺到自己的薪酬和周圍其他的人相比不公平落差大

從公司角度出發的關鍵點

一個是薪酬是否具有激勵性，能夠反應員工做好做差，這樣關聯起來的話至少就有辦法去激勵員工，而不是統一的死工資，這樣的話你管理能力再好，要去激勵員工也是不容易的，甚至是不可能的。

另一個就是薪酬是否可控，在保證符合市場的情況下能提升公司的利潤水平。

如果簡單的說就是上面這些關鍵點，有進一步想了解薪酬體系設計的，可以再具體找我詳細咨詢。

工資的分配要遵循「對外有競爭性，對內有公平性，對員工有激勵性」的原則。

對內有公平性。

一個公司的崗位千差萬別，對公司的價值和作用也是有大有小的，如果不能對崗位價值進行評估和排序，就不能按照崗位價值的大小給予的相應的工資，就體現不出崗位的價值，勢必會引起工資倒掛和工資體系混亂。我們要對崗位進行工作分析和崗位評估，對每個崗位的薪酬范圍和等級進行規定，同時明確每個崗位的任職資格，確保在公司內部能明確崗位的價值序列，體現公平性。比如總經理和一般管理人員的崗位價值肯定有差別的，高級工程師和初級工程師的崗位價值也是有差別的，因為工資水平也會不一樣。

對外有競爭性。

崗位的內部價值評估和排序做好了，不意為著員工就滿意了，他們還要和外部同行企業的員工和當地企業的員工工資水平進行比較，如果工資沒有競爭力，員工還是會不滿意，員工還是會大量流失。這就要求人力資源部對外部的薪酬進行調查，可以藉助外部的調查機構進行，也可以通過官方的薪酬數據以及招聘網站上同崗位的薪酬范圍進行調查。比如我們通常用分位值來表示薪酬水平，Pn為n分位值，表示被調查群體中有n%的數據小於此數值。n的大小反應市場的不同水平，通常使用P10、P25、P50、P75、P90來表示市場的不同水平。比如說，這個企業處於P75分位，那麼他的總體薪資水平在行內排名為前25名。

對員工有激勵性。

薪酬是企業對員工所做貢獻的認同，體現了員工的價值，一個公平合理的薪酬體系要對員工具有激勵性。如何才能有激勵性呢？

1， 推行全面薪酬。從對員工的激勵來講，薪酬可以分為外在激勵因素和內在激勵因素。外在激勵性因素包括工資、福利、津貼、獎金等；內在激勵性因素包括好的工作環境、成長空間、培訓、上級認可、挑戰性工作等。我們既要強調外在激勵，也要用好內在激勵。

2， 適當設置浮動工資。如果工資結構單一，那麼干多干少一個樣，好人也會變成壞人。我們要適當增加浮動工資的比例，高層工資結構中浮動比例可以佔到30%-50%，甚至更高，中層工資結構中浮動比例可以佔到20%-30%，基層人員的工資結構中浮動比例可以設定10%-20%，多勞多得。

3， 薪酬和績效掛鉤。單純的高薪並不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性，這就要求企業把薪酬和績效考核結合起來，把績效考核的結果應用於薪酬，注重薪酬溝通，讓薪酬透明化。

這個問題的出發點，應該從薪酬體系、績效管理體系談起。千萬不要把人力資源部視作「分配」員工工資的部門，否則專業性無從談起，或者換做是財務部來分配也可以，沒有設立人力資源部的意義了。

一個公司需要建立自身公司的付薪理念，通常從崗位價值、行業水平、內部激勵性等多方面去考慮。崗位價值是比較重要的一環，做為公司的核心價值創造者，需要體現出足夠的薪酬保障和激勵作用。

從另一個角度講，薪資給員工帶來的保障性大於激勵性，也就是說即使某個崗位的工資在你公司是最高標准，他也不會達到最滿意。這里就要談到績效管理、激勵體系的科學設置。

有機會專門寫一片績效管理的文章再交流。

歡迎關注，共同進步。

崗位不同，薪資待遇自然不同，例如一些工作壓力比較大的崗位，程序員、設計師等等，這些人他們的崗位薪資就要普遍設高一點，他們才更有動力工作。

而一些比較輕松或者工作壓力沒那麼大的崗位，可以適當調低一點工資。

再者就是分部門來定，例如銷售部，他們主要的工資來源就是績效獎金，有績效和獎金，很多單位自然就會調整他們的基本工資，減少他們的基本工資，維持公司的正常發展。

【字在青雲】回答：一個單位的人力資源部的主要職能之一，就是負責本單位的薪酬政策制定、調整、發放等工作，保證員工的工資、福利、保險等相關待遇落實，並組織辦理單位員工績效考核工作。因此，從人力資源部的角度出發，員工工資分配應該堅持科學化、精細化、差異化的原則，立足單位實際，研究制定一套員工績效工資核發辦法，充分發揮工資的杠桿和導向作用，不斷激發廣大員工的積極性、主動性、創造性。

一、關於科學化

人力資源部在研究制定或調整完善本單位薪酬政策時， 必須嚴格遵守相關法律規定，牢固樹立現代管理思維，積極借鑒其他單位做法， 形成一套既符合法律規定，又體現先進理念，還適應單位需要的，相對科學、完善、配套的員工工資制度。其中，員工工資採取績效工資制，工資高低與人力資源部對其定期績效考核的結果緊密掛鉤、能上能下。

二、關於精細化

員工績效工資，可細分為基本工資、考勤工資、效益工資、住房補貼、出差補貼、交通補貼、創新津貼、特殊崗位津貼等 種類繁多、琳琅滿目的工資項目，並進一步細化分級分檔 ，以對應體現員工的忠誠度、勤勞度、貢獻度，充分激發員工的責任感、緊迫感、獲得感，著力避免諸如「大鍋飯」「大呼隆」式的工資制度，抹殺了員工的工作活力。

三、關於差異化

實行績效工資制度，就是尊重效益至上的市場規律，打破「大鍋飯」「一刀切」式的工資標准和考評體系， 杜絕干好與干壞一個樣、干多與干少一個樣、傻干與巧幹一個樣的低效運轉 ，讓貢獻更多、業績更好的員工得到更大利益和實惠，切實用差異化的的薪資結構，不斷刺激員工奮發進取、積極作為。

四、關於績效考核

績效工資制度建立以後， 關鍵是抓好員工實績表現的考核認定工作 ，要堅持公平、公開、公正，對考核過程坦誠接受群眾監督，讓大家比得提氣、考得服氣、弘揚正氣，在單位樹立起正確導向。績效成績好、為單位貢獻多的員工，就要拿更多的薪資；濫竽充數、無所作為的，就要降低其薪資待遇；違反規定、造成損失的，還要進行處罰賠償。

【字在青雲】總結：規模越大、員工越多的單位，其人力資源部越須研究採取科學化、精細化、差異化的績效工資制度，讓員工對單位的真正價值通過薪資待遇充分體現。

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