tps高管一個月多少

1. 細數TPS游戲的發展史，和我一起來玩吧

初級階段的三項任務
革新運動的實施分為初級和高級的兩個階段。初級階段又可以分成：一、發現和排除「MUDA」；二、整流化；三、作業改善等三個部分。
發現和排除「MUDA」
發現和排除「MUDA」確實很難。索尼從1983年開始組織高管們學習大野耐一的「豐田的工時消減法」，一學就是7年。「書上寫的都明白，真干起來卻不知從何下手」。1991年建立了每月召開一次的「MUDA」發現會制度，4個廠的負責人全部參加並對每個廠都進行巡迴檢查。檢查中他們只能發現別人有MUDA，而自己的MUDA卻看不到。旁觀者「清」提醒了決策者，他們下定決心聘請了豐田專家作指導，使排除MUDA的工作納入了正軌。
事前診斷
發現和排除MUDA的第一步是「事前診斷」，診斷是從發貨場地開始的。普通的參觀都是按照產品組裝順序最後到達發貨場地，而事前診斷是逆向進行的，用逆向思維的方法更容易發現MUDA。在發貨場，診斷人員提出了很多問題。
●發貨場為什麼沒有發貨看板（發貨管理板），什麼產品、數量多少、收貨人是誰？
●發貨場擺放的物品為什麼不按需求的時間順序擺放？
●擺放物品種、數量、收貨人等為什麼沒有清晰的標識？
●發貨場地為什麼擺放了大量不急需發貨的產品？
●急需發貨的產品為什麼尚未製造完成？
事前診斷人員的提問會使沒有TPS經驗的現場管理者和同行的決策者很難堪。20項左右的診斷結果馬上會用雷達圖描繪出來，使問題一目瞭然。決策者對診斷結果的認同決定了下一步的行動。
比較大的MUDA在哪裡？
隨著生產革新進程的深入，人們才意識到開始發現的MUDA還僅僅是些小小的MUDA，大的MUDA暫時還看不出來，有了一定眼力後大的MUDA才逐步映入眼簾：

2. 企業高管體檢需要檢查哪些項目

基本項目：心電圖檢查 超聲心動圖 體格檢查 經顱多普勒腦血管超聲 內科 胸、腹、盆腔CT 外科碳十四試驗 神經科 附加項目：眼科 耳鼻喉科 PET CT顯像（腦、軀干） 口腔科 頭顱MRI 婦科、TCT、HPV 頭顱MRA 血液檢查 冠脈CT-A 血流變 頸椎 MRI 腰椎MRI 動態血壓監測糖化血紅蛋白 雙下肢動、靜脈超聲 甲狀腺功能、 肺功能試驗 免疫球蛋白：IgG、IgA、IgM 睡眠呼吸試驗 腫瘤篩查 乳腺鉬靶相檢查 CEA、CA242、CA199、AFP、CA724、 雌激素6 CA125、CA153、TPS、肺癌+SCC骨密度檢查 超聲檢查 無痛胃腸鏡檢查 肝、膽、胰、脾（空腹） 感染八項 凝血 雙腎、膀胱、輸尿管、子宮+附件（憋尿） 其他 頸動脈、椎動脈、鎖骨下動脈、雙乳腺、 甲狀腺 尿常規+沉渣檢查 大便常規+潛血檢查

3. tps的TPS價值

2000年以來，全球汽車年均增量超過300萬輛，以此速度發展，全球汽車總量已經達到6000萬輛。在這個活躍的市場里，今天的日本豐田早已非當年靠低價搶奪市場的阿蒙，而是建立了卓越的全球產銷體系的行業領導者。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等傳統歐美廠商相繼出現市場份額或贏利性危機之時，豐田以對手望塵莫及的成本控制、利潤率和品牌認知度蒸蒸日上，不斷挑戰行業的既有體系，並有可能在今後幾年中超過全球第一的汽車製造商通用汽車。
豐田汽車的業績令人肅然起敬，對於商業領導者而言，這又是特別值得認真思考的問題。由於兩國經濟與文化的深刻聯系，中國企業如何從日本企業身上學習寶貴的商業管理經驗，改善自身思想理念以及經營體系，更具有重要的現實意義。豐田生產模式(TPS)的核心就是降低成本，消除浪費，提高品質，不斷改善。最近，我隨一個中國企業家代表團專門拜訪了豐田汽車公司，通過實地考察，對TPS的內涵和外延有了進一步的感悟和體會，最突出的感受是，日本企業的經營模式和生產體系之所以能夠在世界范圍內取得如此卓著的成就，是由於日本企業與西方不同的獨特領導力和管理理念所致。
不同的領導力和管理方法將導致不同的結果。在豐田的案例中，值得我們反思的是，究竟是哪些不同造就了豐田的輝煌？
領導自上而下，管理自下而上
豐田生產體系的核心來自於公司上層領導對公司核心理念、願景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限於戰略的制定和制度的規劃。優秀的管理自下而上，一個優秀的管理者必須要重視現場管理，親自深入到生產系統的基層中去，對人、設備、物品和操作的每一個細節有清晰的認識。現場管理的核心是組建更好的管理體制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、設備(Machine)、計策(Measurement)達到最佳成果，產生效益和質量。
在日本企業中，中層管理者被稱為監督者。其職能就是在現場把握種種狀況，每月至少開兩次質量小組會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。豐田公司認為西方管理體系往往把管理權和領導權放在高層，對員工採取發號施令的態度和行為。這種做法的直接後果就是很多管理者對現場管理完全失控，不了解生產流程的核心所在，難以提出改進流程的切實建議，降低浪費更是無從談起。而豐田公司生產體系所注重的現場管理，能夠把質量控制體現在生產過程之中，體現了中層管理者的權力。這種對細節的熟悉和掌握保障了豐田產品一貫的高質量和低成本。
生產的本質是人才的培養
豐田公司的文化認為，企業的核心力量是企業的員工，特別是一線工人。不論採用如何先進的現代化工藝技術，沒有員工的能力和熱情以及對工作內容的熟悉和把握，企業不可能完成生產任務。同樣，先進的技術難以徹底解決產品質量中的復雜問題，而每一個員工的能力和特性往往能夠在經驗和協作中攻克具有技術難度的課題，解決現實中的各類問題。在豐田，領導力不是上層的空洞體會和戰略制訂，而是體現在員工的知識技能和主觀能動性。一般員工不再是簡單的機械操作者，通過培訓和小組活動，不斷提高技術和對生產過程的理解，能力不斷增強。因而在日本，這一現象被稱為「藍領工人白領化」。
為了達到這一目的，豐田公司的上層管理者要定期到各工廠輪流開會。會議結束後，主管副社長及其他高管查看生產現場，讓流水線上的段長發表對辛苦工作的成果體會。這些高級管理人員會對一線的普通工人表達他們的敬意和贊許：「你們幹得好，你們辛苦了。」這樣對基層員工的不斷激勵，是產生與美國式生產管理巨大差異的微妙因素。
領導的核心是消除浪費和不斷改善
豐田管理模式最為突出的一個特徵是標准化的即時生產(Just-In-Time，JIT)。
日本人不認為美國製造業過分重視營銷、財務管理可以給企業帶來最終價值，也不認同戰略的重點在於營銷的差異化。相反，豐田管理者認為，製造業最大部分的增值應該來自於現場管理的科學性和合理性。而現場管理的核心是JIT 。
所謂即時生產就是在必要的時間，運用必要的原材料，生產出必要的產品。這樣的生產流程不能造成任何浪費，包含任何無意義的勞動和無效工作。在生產管理的過程中，通過對無謂浪費的消除和對質量、效益的改善，使得生產過程得以科學化和標准化。豐田公司善於通過質量小組討論以及其他現場管理的活動對產品優化創新的過程進行優化，產生出巨大的效益，成本也因之降到最低。對比台灣生產管理中的「微笑曲線」，會發現豐田的曲線是倒轉的，即強調了生產和組裝的環節，而這一差異正是企業績效差異的源泉。
豐田生產體系中所提出的浪費是指生產過程中多餘的花費，他們通過科學的現場管理不斷優化，產生出消除浪費的拉動式生產而非推動式生產。JIT的核心思路是生產由顧客的需求和訂單而定，而顧客的需求是多樣化和不平衡的，因此必須使產品根據客戶需求來定製生產進程，降低庫存，使生產流程完全符合市場的變化。這樣的改進使得物流和庫存的成本大大降低，而標准化生產與自動化技術的提高有效地把企業的軟體和硬體相結合，真正發揮了現代化技術和人的主觀能動性的互補優勢。
通過現場參觀和反思, 我們觀察到一個不同於西方管理體系的豐田管理模式。它尊重人的作用，注重在生產過程和現場管理中的細節，通過小組質量活動，提高一線工人和中層管理者的領導力和管理水平，而JIT則為內部生產和市場需求建立了科學化的通道。中國當前已經成為世界製造業中心，生產管理將成為中國企業亟待解決的核心問題。豐田模式能否運用於中國企業並助力其騰飛，需要中國企業家結合商業現實認真反思。

4. TPS豐田生產體系是如何產生的

是在生產過程中，逐步建立起來的，豐田十分注重工作效率，豐田的高層通過不斷的思考和總結，經過長時間的實踐逐步形成了

5. 乙肝後肝硬化失代償期門脈高壓做了做了Tps分流術已三年前一個月全身無力腳腿發軟問醫生是不是有問題了

病情分析： 你的情況是需要復查的，全身乏力可能是考慮和你疾病反復有關系再就是需要考慮和你生活作息精神狀態也是有關系的
意見建議：建議注意復查血常規以及肝臟B超看看血小板的情況的，肝硬化失代償期的患者要注意少吃多餐、切忌暴飲暴食，以免增加肝臟和胃腸道的負擔，進而加重了病情需要注意情志舒暢的避免思慮過度的

6. 六西格瑪和日本管理模式的差異

日本經濟迷失的十年，導致我們更多地把目光投向了美國。但是，一個事實不要忘記：日本經濟的迷失與日本金融的落後有關，卻與日本製造業的競爭力無關。

《帝國啟示錄》作者白益民指出：上世紀90年代日本企業的「衰落」，其實是剛吃了高調擴張虧的日本企業在借機「弱化自己」。

人們喜歡用世界500強排名衡量企業實力。而日本綜合商社排名從1994年的前5位一直下滑，是日本經濟結構發生變化的結果，比如：大型綜合商社三井物產2004年將經營額最大的能源和礦產部門分立出去，使其驟跌到177位，掩蓋了它的實力。如果它想排在世界500強第一，只要把部分投資公司的收入計入賬目就可以。

因此，日本經濟的迷失在於宏觀，而非微觀。而我們的經濟增長，恰與之相反，正面臨宏觀走強、微軟走弱的危險。當日本產業界直言：中國經濟了不起，中國企業沒什麼了不起時，我們還有什麼理由不去重新認真研究，學習日本製造業的管理精髓呢？

而這些，日本人早就做過了。

1928年，戴季陶就發表過文章，說日本人已經把中國放在「手術台」上研究過幾百上千遍了，而我們對日本人卻一直沒有研究，一直不屑於研究，這個將來要吃很大的虧。而歷史證明，我們確實吃了太多的虧。

因此，我們相信：中國企業重新抖擻精神學習以豐田為代表的日本製造業管理經驗，將是「made in china」真正走向「了不起」的必由之路！

武藏曲線讓製造業笑起來

新的秘密在誕生

豐田是只「黑匣子」！豐田是家令人不可思議的公司！

一個事實已經佐證如上評價。2007年，豐田汽車可望超越通用汽車，成為全球最大汽車製造商，終結通用長達80年的汽車龍頭地位。

當1936年9月，豐田AA型轎車初次問世時，相比汽車製造史的起點--1896年美國的社裡埃兄弟製造並出售13輛以汽油為燃料的四輪汽車，晚了整整40年。

為什麼起步如此晚的豐田汽車卻能笑到最後？

事實上，這只黑匣子的最大秘密已廣為世界所知，那就是豐田精益求精的生產方式（TPS）、持續改善的文化。豐田的生產方式和管理文化改變了21世紀全球製造業的存在形式和秩序。

《中外管理》第二次組織50多位中國企業高管去日本考察豐田，是因為豐田生產方式新的秘密又在誕生--TOTALTPS，而非傳統的TPS。

另一秘密被忽略……

日本製造業還有另一個秘密。其實，早在2005年6月它就已公示於眾，只是，鮮被中國企業和媒體所重視。因為，由宏領導人施振榮提出的「微笑曲線」理論，讓一批中國製造企業集體彌漫著悲觀情緒。

把業務流程當作橫軸而描繪出的利潤率曲線，就是著名的「微笑曲線（Smile Curve）」。曲線左側主要是研發、設計、材料采購；曲線右側主要包括品牌、物流、渠道、金融。「微笑曲線」認為這兩端附加價值高，利潤空間大，而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、製造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。如今，整個中國製造業似乎都能聽到利潤在微笑曲線底谷的哭泣聲。

2005年6月，日本曾經發表《2004年度製造業白皮書》。該報告在對不到400家製造業企業進行調查時，提出了在「研究」、「開發·設計·試制」、「製造·組裝」、「銷售」、「售後服務」等業務階段（工程）中，「哪一個業務階段的利潤率最高」的問題，而得到的結果是：認為「製造·組裝」利潤率最高的企業非常多。

這份調查驗證了中村末廣的判斷。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所長中村末廣就提出了「武藏曲線」，即和微笑曲線相反的拱形曲線--真正最豐厚的利潤源正是在「製造」上。

而之所以中國製造業被微笑曲線所迷惑，是因為：我們企業管理水平不高，「製造」應有的利潤遠遠沒有體現出來。

發現管理的原點！

我們想像這樣一幅場景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側的輪胎飽滿有力，一側的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩定行駛。一側輪胎就是經營，一側輪胎就是管理。美國重視的是經營，日本重視的是管理（經營與管理的區別請參見《中外管理》雜志2006年第9期。）。而我們過多地學習美國商學院的經營思維，忽視了另一個輪胎（管理）的飽滿，造成今天的中國企業在機會與資源分配即將完成時，後力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

日本中部產業連盟執行理事兼豐田生產方式研究會主管佐佐木元對《中外管理》說：28年的中國市場經濟的發展，培養了大批的經營人員，但是，沒有培養一批管理人員，致使因為經營能力而獲得的大量資金、資源和機會、人才沒有效率最大化，這是中國企業面臨的最大問題。

因此，我們中國企業的管理者要回歸原點，捫心自問：大量的產品維修成本和設備維護成本流失了多少利潤？在管理上，有很多企業家理所當然地認為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤？因為安全管理不善，造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為不能構建「以人為本」的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進而重新招聘員工、培訓員工，使我們的利潤又流失了多少？因為對管理認識不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失？因為管理缺失造成大量的庫存，而庫存就是現金，現金流的吃緊使多少企業背負了高額的負債，從而增加了多少資金的成本？

一個企業的管理好壞就體現在現金流、庫存、製造過程所需要的時間上。

豐田的TPS就是為企業的現金流做貢獻、消除庫存，縮短製造時間。佐佐木元給出一個令人震驚的數據：製造過程降低10%的成本=經營層面在市場擴大銷售額的一倍，資金周轉率提高1%=市場佔有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉率提高1%，那麼，對現金流的貢獻是100億。

佐佐木元曾經站在某家中國工廠的現場，觀察一個工人30秒。他發現中國企業浪費太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節奏，太亂。最後，佐佐木元的結論是：如果別的因素不考慮，在中國有效推行豐田生產方式，只要進行作業改善，不需要花錢進設備，就可以給中國企業帶來巨大的收益！

杜拉克在《管理未來》里指出：我們必須以生產率和創新這兩座燈塔為指標。假如獲得利潤的代價是降低生產率或者沒有創新，那麼，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關鍵資源的生產率並提高我們的創新水平，最終將一定會創造利潤。

從TPS到TOTALTPS

也許你急著想了解TOTALTPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關於TPS動人的故事。

講這個動人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背後的「大野耐一精神」。我們弘揚這種精神，是因為如果我們想讓管理這個車輪飽滿起來，我們就必須寄望於管理者，而非經營者。

大野耐一是誰？他是豐田生產方式的創建者與倡導者，被日本人稱為：「日本復活之父」、「生產管理的教父」、「穿著工裝的聖賢」。

大野耐一精神

大野耐一其實生於中國大連。1932年畢業於名古屋高等工業學校（現名古屋工業大學）機械科後，旋即進入豐田紡織工業株式會社。

1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。

據原豐田工程技術公司董事長堀切俊雄對《中外管理》介紹：第二次世界大戰後，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區3275輛。

汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解僱3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等於豐田重新從原點再來一遍。

那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車製造業的生產率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！

「三年趕超美國」，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由於這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場。他日思夜想：為什麼美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那麼如何能找到更好的生產方式呢？

眾所周知，豐田生產方式的兩大原則是准時化和自働化。讓我們看看這兩個原則的雛形。

准時化

關於消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：「像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常准時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。」

大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的「准時生產」體系。

首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將「以設備為中心進行加工「的生產方式改變為「根據產品的加工工藝來擺放設備」，形成專線生產，並計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鍾，那麼就可以計算出，生產一個A產品的節拍時間是1分鍾。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。

其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由於各個工序發生故障時間不同，導致有的工序生產的部件多，有的生產的部件少，不僅導致生產線運轉不流暢，而且循環往復地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發--其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨他的思考和獲益--他開始產生了一種沒有浪費的流程假設。基於這種假設，大野耐一創造了後工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產變成了拉動式生產。最後一道工序每拉動一下，這條生產繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除了庫存。

自働化

戰後，日本從歐美進口了很多自動化設備。盡管是自動機械，實際上在每台機床邊還需配備一名工人看管，當發生故障時，再去叫修理人員來修理。

大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發揮出來，於是就開始考慮如何做到不靠人監視也行呢？

他想到了豐田創始人豐田佐吉的發現。

以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡迴檢查發現停車處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的「智能」，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品？1901年，豐田佐吉開始研製這種自動跳閘的織布機。

在當時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續幾天從早到晚把自己關在居室里，仰視著「塌塌米」，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終於在1926年研製成功了具有類似人的「智能」的自動織機。

大野耐一受豐田佐吉的啟發，想到了把感測器裝到機械上。

然而雖然感測器裝上了，卻不知道哪裡的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產線中奔跑。

這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板--指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪裡發出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產正常進行。

如果一道工序出現故障所有的工序都要停止，問題就會立刻被表面化，被及時發現，所有的人就都會想辦法及時解決這一問題。改善由此開始。結果，生產線的有效運轉率提升到了95%！

改變世界的機器

大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題，問「為什麼」，直到回答令他滿意，被他問到的人也心裡明白為止--這就是後來著名的「五個為什麼」。

大野耐一推廣TPS的生產方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由於TPS改變了工人們的生產習慣，所以在初期階段沒有人願意跟他合作。

堀切俊雄回憶說：「當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！」

當時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。

為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。「看板生產」至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功--直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業出現大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經挫折和失敗之後，創造了一套完整的、超常規的、具有革命性的全新生產方式--豐田生產方式（TPS）。他於1990年去世。

正是1990年，一個周末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：「沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？」這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產方式定名為LeanProction，即精益生產方式。這個研究成果掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。

據《豐田創業史》所述：大野耐一所創始的精益生產方式受到來自各方面的贊揚，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創立豐田生產方式而沽名釣譽、邀功請賞，反而一再聲稱其思想精髓來自於豐田佐吉和豐田喜一郎並對他們大加歌頌。

在中國企業中，有多少的職業經理人能如此之忠誠，想盡各種管理方式將經營者的目標如此之持之以恆執行下去？在中國企業管理匱乏時期，難道我們不應該呼喚大野耐一式的職業經理人精神嗎？

總動員時代

截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時代的豐田生產方式。事實上，自上而下的強壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀80年代，豐田內部開始出現了自主研發活動，工人們要自主研究現場管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業務的各個環節。於是全面的TPS誕生了。其誕生標志著豐田生產方式出現了另一個偉大的原則--活性化原則。

活性化

活性化原則的本質是調動員工的上進心及積極性。和美國工廠最大的不同是：美國公司給作業標准，工人們按標准做就行了。而豐田的TOTALTPS充分相信工人們的智慧，實現現場的活性化，提倡「現場現物」。

現在的豐田，一個產品進入量產前，都有製造准備活動。以前由技術人員進行的改善活動，現在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會抽調出大量的人力和精力來做量產前的改善，充分發揮一線工人的聰明才智。

在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現場到處都有著醒目的「改善看板」。看板的內容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善後的狀況。改善效果產生的經濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布於眾。

在豐田眼裡，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發活力。因為，人都希望有歸屬感，個別人的落後也會在集體向上的帶動下，發生變化。只不過，時間不同而已。

堀切俊雄給我們畫了一個圖，告訴我們員工的活力是如何一點點被激發的。他說：讓員工做事情，不求100%的改善或者達到，只要有50%的可能，就開始去行動，在行動中現場現物，持續改善到100%。不要給員工過高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然後，員工產生一種成就感，進而充實感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進取向上。

當然，發揮一線員工的智慧進行改善，並不表示改善目標是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質量、成本、安全等多個角度制定改善目標，然後，把目標層層分解到每個班組。

不愧為「穿著工裝的聖賢」，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。」